“Scenda la pioggia, ma che fa?!? Crolla il mondo addosso a me…”. Oltre cinquant’anni fa, Gianni Morandi intonava questo ritornello di successo, che oltre mezzo secolo dopo appare calzante nel rappresentare lo stato attuale della nostra economia, sfiancata dall’annus più horribilis di cui si possa avere memoria nella storia recente. Gli effetti impietosi della pandemia continuano a farsi sentire e lo faranno presumibilmente per buona parte del prossimo anno, le misure di supporto sono farraginose e troppo spesso prive di una visione d’insieme e del coraggio di scelte di indirizzo chiaro, i rischi che corrono i capitani d’impresa sempre crescenti, anche per il combinato effetto di norme civilistiche già efficaci nel nostro ordinamento da qualche tempo ed i cui effetti restano ampiamente sottostimati. Gestire un’impresa in questi tempi è diventato ancor più sfidante ed eroico: proprio una vera impresa, insomma.
Il Legislatore in una logica di emergenza ha elargito per quest’anno alle imprese alcune “caramelle”: la sospensione degli obblighi di ripianamento del capitale in caso di perdite “da pandemia”, la possibilità di rivalutare le immobilizzazioni (esercizio quasi divinatorio in un mercato stagnante) ed ora anche l’opzione di non inserire in bilancio costi strutturali come gli ammortamenti, in una logica “cosmetica” della rappresentazione dei bilanci che tende più che altro a nascondere sotto al tappeto, per qualche mese, la cruda realtà. Il rigore voluto dal nuovo Codice della crisi – che racchiude le misure per la precoce individuazione degli stati di difficoltà e che entrerà in vigore a settembre 2021 – sembra per il momento accantonato, a beneficio di un clima da “liberi tutti”, di una legislazione che chiude entrambi gli occhi e va per tentativi, con l’unico obiettivo di salvare il salvabile.
Assieme alle caramelle, il nuovo Codice ha comunque lasciato per strada alcune “polpette avvelenate”, già entrate in vigore da oltre un anno, nell’incuranza prevalente: prima tra tutte, l’introduzione dell’obbligo di istituire adeguati assetti organizzativi, amministrativi e contabili per l’emersione tempestiva della crisi, pena la responsabilità solidale degli amministratori con la società, nel caso in cui la loro inerzia amministrativa produca la disgregazione del patrimonio aziendale.
Da più parti, si è discusso di che cosa siano in realtà questi adeguati assetti che un amministratore deve istituire per intercettare i primi segnali di crisi; tale aspetto, troppo poco sottolineato nel mondo imprenditoriale, è potenzialmente foriero di molti guai per il gestore superficiale o poco avveduto, perché rischia di trasformare la sua Srl – o Spa – in una società trasparente, per la quale rispondere con il proprio patrimonio personale in caso di insolvenza. Perché tutto questo? Perché gli adeguati assetti organizzativi, amministrativi e contabili assurgono ormai a minimo presidio per la gestione aziendale, violato il quale ci si espone a conseguenze tanto sconosciute quanto devastanti negli esiti potenziali.
Che cosa deve fare, allora, l’imprenditore che vuole sfuggire alle minacce portate all’integrità del proprio patrimonio personale, messo in pericolo da condotte giudicate troppo allegre e dalle azioni dei propri creditori (o anche degli altri soci di minoranza)? Deve istituire “un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato alla natura e alle dimensioni dell’impresa, anche in funzione della rilevazione tempestiva della crisi”. Tutto e niente, espresso così, perché questa definizione asettica va calata nei singoli contesti, va modellata sulla propria sagoma; va istituito un complesso di flussi informativi, di procedure gestionali, di regole che consentano di avere dati attendibili e tempestivi, così da attribuire ad ognuno gli strumenti funzionali alla responsabilità che assume nella gestione.
Esprimendo il concetto in modo più prosaico, occorre innanzitutto avere un piano finanziario a breve (o brevissimo) termine, un budget economico e di tesoreria, un piano industriale per capire dove si vuole andare da qui a tre anni; tutti questi sono concetti tanto discussi quanto disattesi nelle PMI italiane, dove regna l’eccessiva personalizzazione della leadership, l’analisi “a consuntivo” ed in estremo ritardo dei dati, l’assenza – o quasi – di una programmazione finanziaria ed una pianificazione strategica.
E molto spesso, troppo spesso, mancano reali momenti di dialogo e confronto interno, per rendere tutto più flessibile ed iterativo, perché ciò che va bene oggi potrebbe essere inadeguato tra un mese, soprattutto in tempo di pandemia. La cosiddetta analisi “per scenari” può essere fatta solo se questi ultimi vengono prefigurati, e ciò accade con il confronto periodico tra i soggetti coinvolti nei processi decisionali. Questi tempi di estrema difficoltà ci insegnano la virtù della trasparenza: verso l’interno – per condividere piani e strategie, coinvolgendo tutte le forze pulsanti di un’organizzazione – e verso l’esterno, per consentire una vera apertura al mercato, alla ricerca di opportunità di finanziamento non bancario a sostegno dei propri piani, come nuovo equity o private debt. Perché piccolo è sempre stato bello nella retorica della narrazione economica del secolo scorso, ma giocare contro avversari sempre più grandi rischia di essere molto penalizzante, a meno naturalmente di essere Messi.